Prior to completing this assignment, review Chapter 2, section 2.1 in your Constellation textbook and read the article Answer 4 Questions to Get a Great Mission Statement(Links to an external site.) (

In articles in the business press and the literature, the words manager, leader, executive, and administrator are often used interchangeably. Consider, however, the implied judgments inthe descriptions of a person as "a real leader" versus "just a manager," and it becomesevident that the terms are different. Ackoff and Pourdehnad (2009) try to capture thedifferences as follows:

• An administrator is one who manages others in the attempt to accomplish a goalby the use of certain methods, both of which are specified by a third party.

• A manager is one who oversees others in the attempt to accomplish a goal by theuse of certain methods specified by the manager.

• A leader is one who conducts and directs others in the voluntary attempt toaccomplish a goal by the use of certain methods, both of which are chosen orapproved of by the leader's followers.

Although all types of executives have the authority to coerce others into doing what theywant done, leaders more often use influence rather than authority to get others to do whatthey want them to do and rely more extensively on interpersonal communication and thestrength of their relationships with others to effect change.

From this, one might assume that the only person who creates a vision is the individual atthe apex of an organization, such as CEO of the company or the president of a country. Thisis certainly not the case. At any level and in any sphere of life, anyone who can visualize a better state of affairs and can persuade othersthat such a vision makes sense has demonstrated leadership qualities. Anyone who has suggestions for change and improvementdemonstrates leadership qualities to the extent that they are able to persuade others involved of the merits and benefits of such changes.By contrast, managers charged with just implementing change and achieving a set of performance objectives don't need to be leaders eventhough what they do is nonetheless critical to a company's success.

Earlier, we used the phrase strategic leadership, but what makes leadership "strategic"? Recall from Chapter 1 that a strategy is requiredonly to combat competition. In the same way, "strategic leadership" involves developing an outlook and strategy that will position thecompany to become a stronger competitor, in both the short term and the long term. Whereas leadership may be required in implementingchanges or improvements to parts of the organization, strategic leadership determines the long-run survival and success of the entirecompany.

Power in an Organization

Leaders often use communication to exact a range of pro-social influence tactics to gain others' compliance. Leaders have the power toinfluence or affect the people around or under them. This is true regardless of whether they have been appointed to leadership positions.There are five types of power in an organization.

Legitimate power is the authority obtained through the occupation of a position in the company. The higher the position an individualoccupies, the more authority and legitimate power he or she holds. Expert power is based on the unique experience, competence, andexpertise possessed by a leader. For example, a group surviving a crash on a mountainside would willingly follow the member with survivalknowledge and skills. Referent power is derived from the appreciation, high regard, and loyalty of a leader's followers and is a direct resultof the leader's character. Leaders who have the ability to give or withhold meaningful incentives hold reward power. These can take theform of tangible rewards such as pay raises, bonuses, or preferred job assignments or intangible rewards like verbal praise or respect. Aleader or manager to who is in a position to punish a subordinate is said to have coercive power. This could take the form of firingsomeone, denying a raise or bonus, or reassigning the person to an undesirable location (Jones & George, 2007).

Mission and Vision Statements

Companies—indeed any kind of organization—need mission and vision statements. Like many terms in the business lexicon, these too aremisunderstood and often misused.

Mission Statements

A mission statement is a concise statement of a company's reason for being, what it actually does, and for whom. It should contain whatproducts and services the company produces for which target market, as well as how it considers itself different or unique. It should notcontain statements of values, strategies, or objectives (although many companies make this error), but could contain the company'scustomer value proposition.

A mission statement answers the questions, "What do you do?" and "What is your raison d'être (reason for being)?" For many companies,the answer doesn't change over many years, while for others in fast-moving industries when the strategies themselves are changing, it does.Periodically, therefore, a company needs to check that its mission statement is still valid. The ideal time to do this is at the end of the annualstrategic-planning process.

When crafting a mission statement, care should be taken in how broadly or narrowly the company might be characterized. For example, abusiness could conceive of itself as a real-estate company or as a residential real-estate company, the latter precluding any work orinvolvement in commercial or industrial real estate. It could be an apparel store or a casual-apparel or sporting-apparel store, the formerbeing broader and the latter ones more restrictive in the kind of apparel sold.

If in the course of conducting the strategic analysis, a company was to decide to go national from being a regional retailer and if the existingmission statement characterized it as being regional in scope, then clearly the mission statement would need to be modified and alignedwith the new reality. It is for this reason that attention to both the mission and vision statements is paid at the end of the strategic-planningprocess.

The following two examples illustrate poor mission statements:

• "Profitably expand through a commitment to customer service, superior quality, and creative solutions."

You would never guess that this is the mission statement for a company that manufactures and distributes agricultural equipment. Missingfrom the mission statement is what the company does, for whom, its geographic scope, and so on.

• "Be considered the best by customers, employees, and stakeholders."

This mission belongs to a producer of car parts. The mission statement is troubling because it is very generic. Many, if not most, companiesstrive to be the best; thus, the mission does not differentiate the company from other firms.

The following is an example of a good mission statement, taken from an insurance company:

• "Our mission is to equip individuals and organizations to manage financial risk. We provide products and services that are designedto specifically target the ever-changing risk exposures our clients face. We increase value for our stakeholders through superiorcustomer service and consistent operating results."

Vision Statements

Does a strategic leader simply conjure up in isolation a vision for the company? Do effective leaders rely on others in the organization tosupport the development of a realistic vision? Let's examine the nature of vision statements and the strategies organizations utilize tocreate them. A vision statement is a concise expression of where the organization would like to see itself in the next 5 or 10 years. Whatmakes an effective vision statement rather than one that just sounds good? In order to know whether the vision has been achieved, itmakes sense to use some quantitative measure in the statement. For example, it could include "become a billion-dollar company by 2017,"or "be doing business in 25 countries by 2017." It is imperative that the strategy and vision must be completely aligned, which is why anorganization should review and, if necessary, revise the vision statement after deciding on the strategy and strategic direction in case thelatter has been changed. Ideally, the vision statement should be concise, inspiring, memorable, and achievable—a tall order, but notimpossible.

Leaders who are visionary can, through collaborating with other top managers and their board of directors, craft a good vision statementthat embodies their vision and makes sense to all of the company's stakeholders. Getting everyone's agreement takes time; however, it is asa result of such collaboration that the vision becomes truly shared and owned by everyone.

Discussion Questions

1. Imagine a leader that is visionary but has no followers—is the person still a leader? How are followers recruited?

2. Consider the following leaders. For each one, state the source or sources of their power, and explain the reasons foryour choice:

   • Mahatma Gandhi

   • John F. Kennedy

   • Queen Elizabeth of England

   • Bill Gates, Chairman of Microsoft

   • The professor of your strategic-management course

3. Are most CEOs and presidents today "strategic" leaders? Why or why not?

4. Why do organizations find it difficult to develop a good vision statement?

5. Vision statements typically look 5 or 10 years into the future. Name an organization (or an industry) where a visionstatement might be developed for 20 or more years, and one where less than a year might make sense.

6. Many companies have vision statements purely for PR purposes—they sound really good. How can you tell thedifference between the PR kind and the genuine thing?

7. If a company has a good vision statement, why is a mission statement necessary?

8. Should every employee in the company be able to recite the mission statement? The vision statement? Both? Why?