Final Paper - Research Project The purpose of this assignment is to apply concepts and theories discussed in the course to practical issues. You will be required to prepare a research paper on Tesla,

•An efficient contract will do this at the lowest  cost to the principal.   •In many cases the effort of the  agent is not  directly observable by the principal –this  creates a moral hazard problem –agent needs  to be sufficiently motivated to work hard.  Holmstrom •Properties of a good performance measure =  the best trade off between sensitivity and  precision •Properties of good information to investors =  best trade off between relevance and  reliability  Executive Compensation •Executive compensation plans follow agency  theory but are complex and generally span  multiple periods •Attempts to align the interest of the owners  and manager by basing the mangers  compensation on one or more measures of  the managers performance in operating the  firm •Many are based on two measures: net income  and share price Executive Compensation •Why are incentive contracts necessary?  –As discussed in Chapter 9, managers have the  option to work hard or not, contracts are needed  to align managers and owners interests, that the  manager will work hard for the owner •Fama (1980) study suggests that the simple  contracts as discussed in chapter 9 are not  necessary, that the managerial labour market  will control manager shirking – reputational  risk.  Executive Compensation •What was missing from Fama's argument –managers have the ability to hide shirking in the  short run by controlling the release of information  (moral hazard)  •Conclusion: managerial labour forces control  manager tendencies to shirk, they do not  eliminate them  •Effort incentives based on some measure of  the payoff (ie. net income) are desirable for  efficient contracting  RBC Example •See Example 10.1  •RBC compensation structure considers  incentives, decision horizon, and risk  properties.  •Three main incentive components:  –short term inventive awards based on earnings  and individual achievement  –long term stock option whose value depends on  share price performance  –mid term awards whose value depends on both  Theory of Exec. Compensation •what determines the relative importance of  net income and share price in evaluating  managers performance?  –important consideration for accountants as  motivating manager performance is an important  social goal  •…the more sensitive net income is to manager  effort the greater the weighting to net income  in measuring manager performance  Theory of Exec. Compensation •How to make net income more sensitive to  manager effort:  –reduce recognition lag by moving to current value  accounting  –this increases sensitivity since more of the future  payoff from manager effort show up in current net  income  •However, current value accounting reduces  the precision of net income  Theory of Exec. Compensation •How to make net income more sensitive to  manager effort:  –full disclosure of low persistence items  –allows compensation committee to better  evaluate manager effort and ability and thus to  evaluate earnings persistence  Theory of Exec. Compensation •Consider sensitivity of share price –Holmstrom –it will always reveal addition payoff  information beyond that contained in net income  •Consider precision of share price –low due to economy wide factors that can impact  share price  •Therefore, we generally see a mix of net  income and share price measurement of  performance  Theory of Exec. Compensation •If we have a mixed model (using share price  and net income to measure manager  performance) we need to consider how the  mix of these measures impacts the decision  horizon of the manager –does it encourage short term or long term  thinking, or a balance?  Theory of Exec. Compensation – Risk  •Consider managers effort from a risk  perspective –in chapter 9 we learned that in the presence of  moral hazard, the manager must bear some  compensation risk if effort if to be motivated  •The higher the risk the manager bears, the  higher their expected compensation needs to  be  Theory of Exec. Compensation – Risk  •Need a balance of risk imposed on the  manager –too much and they will avoid  investing in some projects that could benefit  the firm, too little and they will not work hard •How to control compensation risk: –relative performance evaluation (RPE) –bogey (ie. minimum limits, not requiring payment  to the firm in the case of a loss)  –cap –a maximum  –conservative accounting – delaying recognition of  unrealized  g ains  Theory of Exec. Compensation – Risk  •Conservative accounting, however, also will  limit the managers incentive to invest in riskier  projects –this is why share price is included as  a measure as well, to encourage longer term  decision horizon  •ESO's (Employee Stock Options) are a  commonly used tool –they can however have  negative impacts. eg. Enron and  Worldcom fraudulent financial reporting to support stock  price  Theory of Exec. Compensation – Risk  •Conclusion: –a mix of performance measures is desirable  –Compensation in the form of ESO's and or  company shares encourages upside risk and a  longer run decision horizon while net income  based compensation (if differed and subject to  claw back) imposes some downside risk to  discourage excessive risk taking that pure share   based compensation may create  –Corporate governance ‐compensation committee  Politics of Exec. Comp. •significant public backlash after high executive  compensation payments made  •studies including Gayle & Miller (2009)  suggest that managers are not overpaid  relative to shareholder value created  •Compensation is to cover effort disutility  (recall from chapter 9 the disutility of having  to work hard) and compensation risk the  manager bears Power Theory •Until now we have focussed on efficient  contracting view of executive compensation –compensation committees are sophisticated in  their use of accounting information –managers may not be over compensated (when  considering disutility function) •We will now look at Power Theory  –executive compensation in practice is driven by  manager opportunism, not efficient contracting  Power Theory •managers have sufficient power to influence  their own compensation and they use this  power to generate excessive pay at the  expense of shareholder value  •The power theory questions the efficiency of  the managerial labour market  •How to control manager power  –Strong corporate governance  –public "outrage"  –possibility of takeover / dismissal  Power Theory •How can accountants help –assist in the governance process –full disclosure of low persistence items  –requirement to record an expense for ESO's at  grant date  –disclosure of executive compensation  •other ways to control abuse of power –restrictions on the amount of executive  compensation that is tax deductible for a firm  –surtaxes on high bonuses (UK and France) Conclusions •Financial reporting  plays two important roles  in motivating manager effort –Provides an informative performance measure  input into compensation contracts •helps compensation committees tie pay to  performance, control manager power, and increase  contract efficiency –Improves working of managerial labour markets  •Full disclosure helps labour market evaluate manager  performance and establish reputation Conclusions •Role of financial reporting in motivating  manager performance and improving the  working of managerial labour markets equally  important to social welfare as improving  operation of capital markets •Chapter 11 –Earnings Management  In class discussion •Question 8 –Chapter 11 – General Electric  Company  Recap –Executive Compensation •Attempts to align the interest of the owners  an manager by basing the mangers  compensation on one or more measures of  the managers performance in operating the  firm •Many are based on two measures: net income  and share price Recap –Executive Compensation •Fama argued that contracts were not  necessary, that the managerial labour market  would control manager effort  •However, managers have the ability to hide  shirking in the short run by controlling the  release of information (moral hazard)  •Conclusion: managerial labour forces control  manager tendencies to shirk, they do not  eliminate  them  Recap –Executive Compensation •Compensation structures consider incentives,  decision horizon, and risk properties •Three main incentive components:  –short term inventive awards based on earnings  and individual achievement  –long term stock option whose value depends on  share price performance  –mid term awards whose value depends on both  Recap –Executive Compensation •Need a balance of risk imposed on the  manager –too much and they will avoid  investing in some projects that could benefit  the firm, too little and they will not work hard Recap –Executive Compensation •Compensation in the form of ESO's and or company  shares encourages upside risk and a longer run  decision horizon while net income based  compensation (if differed and subject to claw back)  imposes some downside risk to discourage excessive  risk taking that pure share based compensation may  create  •High executive compensation  is to cover effort  disutility (recall from chapter 9 the disutility of  having to work hard) and compensation risk the  manager bears Recap –Executive Compensation •Power Theory ‐executive compensation in  practice is driven by manager opportunism,  not efficient contracting  Recap –Executive Compensation •Properties of a good performance measure =  the best trade off between sensitivity and  precision •Financial reporting  plays two important roles  in motivating manager effort –Provides an informative performance measure  input into compensation contracts • helps compensation committees tie pay to performance, control  manager power, and increase contract efficiency –Improves working of managerial labour markets  •Full disclosure helps labour market evaluate manager performance  and establish reputation Earnings Management • Earnings management is the choice by a manager of accounting policies (accruals), or real actions, that affect earnings so as to achieve some specific reported earnings objective – Real actions to manage earnings include, for example, cutting or increasing R&D and advertising; manufacturing for stock – Accrual-based earnings management includes, for example, managing the allowance for bad debts, changing amortization policy Earnings Management • Here, we concentrate primarily on the role of accruals in earnings management – Note the “iron law” of accruals reversal: if accruals increase earnings this period, their reversal lowers earnings in future periods • Two types of accruals – Non-discretionary: management has little discretion to control amounts – Discretionary: management has discretion to control amounts – To discover role of accruals in earnings management, accountant needs to separate these two types Earnings Management •Patterns of earnings management  –Bath –Income minimization –Income maximization –Income smooth Earnings Management •Motivation for earnings management: –A contractual motivation – •Managing earnings to maximize cash bonus  •To avoid violation of debt covenants  •To avoid political costs (tariff protection)  •To meet  investors’ earnings expectations (strong  negative share price reaction if expectations not met,  damage to manager reputation if expectations not met) •Initial public offerings (to increase proceeds of new  share  issues) The Good Side of Earnings  Management •Investor‐based arguments for good earnings  management:  –To credibly communicate inside information to  investors •Discretionary accrual management as a way to credibly  reveal management’s inside information about  earnings expectations The Good Side of Earnings  Management •Contract‐based arguments –To give firm some flexibility in the face of rigid,  incomplete contracts •Bonus contracts based on net income –New accounting standards may lower net income and/or  increase volatility, lowering manager’s expected utility of  compensation. May adversely affect manager effort •Debt covenant contracts –New accounting standards may increase probability of debt  covenant violation –Contract violation is costly, earnings management  may be low‐cost way to work around The Bad Side of Earnings  Management •Contracting Perspective –Healy (1985) ‐Reports evidence of management  use of accruals to maximize their cash bonuses The Bad Side of Earnings  Management •Financial Reporting Perspective –Argues investors and analysts look to core  earnings, ignoring provisions for non‐core  extraordinary and non‐recurring items –This implies manager not penalized for non‐core   provisions, such as writedowns, provisions for  restructuring –But current non‐core  provisions increase core  earnings in future years, through lower  amortization, and absorption of  future costs Recent examples of bad earnings  management •Groupon Inc., Theory in Practice 11.1 •Extreme income maximization •Capitalize marketing costs •Emphasize pro‐forma income Standard setters response to bad  earnings management •IAS 37 –Before recording a provision, payments must be  probable and capable of reliable estimation –Provision must be valued at fair value –No excess provision as a result of uncertainty –Provisions must be used only to absorb costs for  which provision originally set up •ASC 420‐10‐25 –No provision until liability incurred Can accountants help reduce bad  earnings management? •Ye s , if full disclosure of –Revenue recognition policies –Unusual, non‐recurring and extraordinary events •Enables investors to better evaluate earnings  persistence –Effect of previous writeoffs on current core  earnings •Hanna ( 1999) Conclusion •Earnings management can be good if used  responsibly •Full disclosure helps to control bad earnings  management