5 page paper

MANAGEMENT 48

9

Human Resource Management

Chapter Outline

• Introduction

• The Nature of Human Resource Management

• Human Resource Planning

• Recruiting

• Selecting Employees

• Orientation and Training

• Appraising Performance

• Compensating Employees

• Promoting, Transferring, and Terminating Employees

• The Legal Environment of Human Resource Management

• Manager Development and Compensation

Learning Outcomes

After reading this chapter, you should be able to

• Discuss the term human resource management and its activities.

• Summarize how managers plan for human resource needs.

• Specify how organizations recruit new employees.

• Explain how companies use application forms, interviews, and tests to select new employees.

• Describe the information used to design effective training programs.

• Describe the types of performance appraisals.

• Explain the purposes of compensation systems and the basic steps in setting them up.

• Describe promotions, transfers, and terminations.

• Summarize some of the major laws that affect employment decisions, including those related to diversity.

• Evaluate management development programs and compensation packages.

• Assess an organization's attempts to select, train, and appraise its employees with an improved human resource management program.

Inside Management: Using the Internet to Find the Best Talent

The old-fashioned "Help Wanted" sign has seen its day. The need can now be filled in cyberspace. Many businesses now post job descriptions on websites such as Monster, CareerBuilder, and Indeed. These sites make it easier for a human resource (HR) department to reach a diverse range of potential applicants and give applicants access to a variety of job information. Many college graduates and seasoned professionals turn to professional networking sites such as LinkedIn to gather information about companies and hunt for jobs.

As the Internet becomes an increasingly popular job-hunting venue, job-search sites have become more sophisticated in their ability to match businesses with the best talent. For example, LinkedIn partners with the online job applicant tracking provider Taleo to make it easier to import the applicant's information from LinkedIn into the job applications for companies that use Taleo (5,000 companies use Taleo's services, including Hewlett–Packard and IBM).

Another innovative job site, Elance (now known as Upwork), helps businesses intending to outsource work to connect with a wide array of contract professionals. Elance is composed of about 500,000 clients (active businesses posting jobs) and over 2 million international providers (those doing the work). It resembles a freelancer's eBay on which providers bid to receive jobs via proposals. Clients post jobs on Elance for free. Elance receives 8.75% of each payment to a provider as a commission to cover service fees and payment processing costs. IT jobs such as web development currently account for the majority of money earned on Elance.

The Elance site offers several benefits, including digital workrooms for collaboration, a status report system, and online time tracking. These assets can be a boon to small businesses that lack the in-house talent required to complete certain jobs. Elance also offers both clients and providers a secure payment method. The system reduces uncertainty, giving the client time to approve work before releasing payment and reassuring the provider that the client does in fact intend to pay.

Using Elance, companies unable to hire full-time employees can still locate the best talent. The company, which launched in 1999, has won numerous awards, including making it on Red Herring's top 100 companies list in 2013. The total amount of money freelance professionals have earned on Elance since its inception is nearly $1 billion. By opening opportunities for both businesses and job seekers, the Internet has revolutionized the industry and made those "Help Wanted" signs obsolete (Petrecca, 2011; Elance, n.d., 2013; Imperative, n.d.; Walker, 2011; "Businesses Flocking," 2013).

Introduction

Organizations that succeed have employees with the appropriate skills. Ensuring that the firm has enough employees with appropriate skills is the responsibility of the human resource management department. Human resource managers assist with company employees' development and growth.

In this chapter, we explore the role and functions of human resource management. We begin by defining the term and discussing its importance to organizational success. Next, we explore some human resource management programs, including planning, recruiting, selecting, orientation and training, performance appraisal, compensation, promotions, transfers, and terminations. We review some of the laws and regulations affecting human resource management. We examine the importance of diversity within the organization as well as matters related to executive development and compensation.

9.1 The Nature of Human Resource Management

Wavebreakmedia Ltd/Wavebreak Media/Thinkstock

Human resource management involves finding and developing employees with requisite skills.

Human resource management (HRM) includes activities that forecast the number and type of employees an organization will need and then help find and develop employees with requisite skills. Human resource planning, recruiting, and selecting bring the appropriate individuals into the organization. Orientation and training programs develop the skills those employees need. Performance appraisals evaluate work accomplishments, while compensation involves pay and benefit programs. HR guides compliance with laws and regulations and with organizations' codes of conduct, policies, and required behaviors. When HR programs are appropriately designed and implemented, the organization can maintain an efficient workforce that serves as a primary strength in competitive markets. If these employees are developed and fit into a productive corporate culture, odds increase that the company will survive and thrive.

The Importance of Human Resource Management

Organizational leaders rely on HR managers to help them make work-related decisions about employees. Many industries have become more competitive and face duty-free trade agreements that allow foreign competitors to have lower labor costs. Companies with relatively high labor costs compete by having skilled employees who are rewarded for high performance. At times HR managers lead outsourcing activities when the higher cost labor pool is not sufficiently competitive.

HRM employees also help companies react to recently passed federal and state laws and regulations that affect employees and company operations. Many of these laws are complex in their interpretation and implementation, and HR specialists work to make sure the organization can comply with them.

Organizations have a more diverse workforce than ever before. Today's workforce consists of more women working in new professions and serving as higher level managers, as well as a growth in the number and percentage of African Americans, Hispanics, and Asian American workers. HR managers recognize these changes and put policies in place that support this growing diversity.

The increasing use of technology in business operations also influences HR activities. A new technology requires employees who are skilled in its use, maintenance, and repair. The task of finding these skills in the general workforce and developing those employees falls primarily to HR managers.

Information Needed for Human Resource Management

HR managers collect information to use in making job-related decisions about individuals. Most HR programs use some combination of three types of information: job characteristics, worker qualifications, and job performance. Job analysis is the systematic process of gathering information about the work-related aspects of a job. Job analysis programs identify the tasks that make up a job, including worker knowledge, skills, and abilities (KSAs) needed, along with the information, equipment, and materials used. Table 9.1 provides example task statements and attributes that are appropriate for the position of regional sales manager.

9.2 Human Resource Planning

Human resource planning involves forecasting the organization's future demand for employees and the future supply of employees, along with designing programs to meet those needs. Human resource planning ensures that, in the future, the firm will have a sufficient number of employees with the appropriate skills so it can accomplish long-term goals. Human resource planning begins with the organization's strategic plans and goals.

Forecasting Demand

Forecasting demand for employees involves predicting how many employees the firm will need for specific jobs in the future. There are two types of forecasting methods: quantitative and qualitative.

Quantitative methods use statistical techniques. Two of the most often used techniques are the productivity index and a regression analysis. The productivity index calculates the ratio of employees to unit of output. For example, suppose HR manager Diana Taylor goes through her organization's records for the past 10 years and calculates that each salesperson accounts for $85,000 in yearly sales. Using the amount of sales stated as the strategic goal, Taylor determines the number of salespeople that will be needed. Regression analysis incorporates data about a number of variables that are correlated to predict sales and numbers of employees. In this case, Taylor uses the population of the area, number of competitors, economic strength of the community, and number of students enrolled in the local trade school to determine the number of salespeople needed.

Qualitative forecasting methods rely primarily on the judgment of experts. This approach serves planners when they cannot gather historical data to develop statistical forecasts or when they think that future business activities will be quite different from those in the past. Quantitative forecasts often assume that what has already occurred will continue in the future. For example, if one salesperson produced $85,000 in yearly sales for the past 5 years, then this should happen for the next 5 years. When new competitors enter the market, the economy weakens significantly, or the firm introduces many different products, however, a quantitative forecast will not be as accurate. In such a case it becomes prudent to adopt qualitative methods, in which planners consult experts in the business operation who have a good idea about the business's future environment and can provide useful judgments.

Forecasting the supply of employees involves making two predictions. The first estimates how many employees there would be in the organization in specific jobs if the HR programs currently in place continued. As with forecasting demand, both quantitative and qualitative techniques can be used. A common quantitative technique, the Markov modeling method, uses historical records to determine the probabilities of employees in specific jobs either staying in that job, moving to another job in the company, or leaving the company during the next year. These factors are known as transition probabilities and are calculated for each job. By including these probabilities in computer simulations, planners determine how many individuals should be in each position at any year in the future.

The second prediction is how many individuals in the external labor market will have the necessary skills for employment in the organization at a specific time in the future. As an example of using a qualitative forecasting technique, Taylor could gather experts and get their opinions, as well as collect several rounds of data concerning population trends, education levels of specific age groups, and other companies' demand for employees. She could then use these data to estimate the number of individuals available in an external labor market. The results from both predictions provide an estimate of the total supply of individuals with appropriate skills.

To work well, human resource planning programs must be appropriately designed and implemented. This involves reducing the discrepancies between HR demand and supply. The next sections of this chapter examine some of the most important HRM programs and point out the appropriate features of each.

9.3 Recruiting

Recruiting is the process of attracting potential new employees to the organization. This HR program leads to selection, which we will discuss in the following section. The purpose of recruiting is to supply a pool of qualified applicants from which the organization can choose for various job openings. Three characteristics of recruiting are that it should be:

• Ongoing: HR departments are always on the lookout for quality new applicants.

• Systematic: HR employees should tap into every quality source of potential new workers.

• Geared to the company's needs: recruiting should be concentrated in areas that best serve the company's purposes. For example, a manufacturing firm will seek applicants from sources that will be quite different from the places used to recruit highly paid salespeople or executives.

Table 9.2 identifies factors that affect recruiting processes.

The Purposes of Recruiting

Recruiting serves three purposes. The first is to provide enough applicants from which to select future employees. Too few applicants limit the company's chances of hiring the best employees. The worst-case scenario occurs when the number of applicants is equal to or less than the number of available positions, possibly causing the organization to hire all applicants regardless of their skills and abilities or to fail to fill all the open positions.

At times the opposite may occur—too many applicants are recruited. In such cases the time and cost involved in gathering applications and reviewing applicants are considerable and may delay the hiring schedule. The problem of too many applicants for too few jobs took place in the wake of the most recent recession, as companies scaled back and cut jobs. Generally, selection specialists think it is ideal to have around 5 to 10 applicants for each available position. When the supply of employees was significantly higher than demand after the most recent recession, HR departments had to sort through far more applications than usual for particular jobs.

The second purpose of recruiting is to attract the best possible applicants. It does little good to have a large number of applicants if most are not suited for the open positions. Processing such applicants wastes time and resources.

The third purpose of recruiting, mandated in part by some government laws/regulations, is to attract a demographically and culturally diverse applicant pool. For example, it is difficult to achieve a diverse workforce if the organization's recruitment process just uses certain schools, media, or mailing lists that are dominated by one or a few demographic groups.

As noted above, the Internet has fundamentally changed the process and scale of recruiting. Companies can select from a much wider range of candidates, as they are no longer limited per se by geography or budget. As mentioned in the opening feature, online recruiting sources such as Monster, CareerBuilder, and Indeed allow companies quick access to millions of résumés. Many large companies even establish their own websites to post job openings and accept applications.

Management Insights: Recruiters Embrace Nontraditional Recruitment Methods

DragonImages/iStock/Thinkstock

It is increasingly common to recruit candidates solely through business networking sites such as LinkedIn.

Recruiters have traditionally used résumés to gauge whether an applicant fits a job. Recently, some HR managers have concluded that initially judging an applicant's suitability for a job based on a résumé and immediately discarding those that do not fit certain criteria may result in a flawed system that overlooks talented candidates. George Anders, author of The Rare Find: Spotting Exceptional Talent Before Everyone Else, tells many stories of applicants with stellar résumés who have failed at jobs that required different skill sets or character traits. Hiring the wrong person, no matter how talented he or she might appear, can cost a company greatly.

Part of the problem with using résumés and traditional recruiting methods may be inflexibility. Many recruiters insist that applicants meet certain selection criteria with specific educational achievements or levels of experience in order to be eligible. Unfortunately, this might eliminate inexperienced candidates who, with training, could become valuable employees. According to Anders, employees can often learn skills on the job, and character may be a better predictor of employee success than experience. Some of the best candidates are not the ones with great grade point averages or job backgrounds, but those who have analytical and conceptual skills.

For this reason, some businesses have changed their recruitment approaches, including using more employee referrals or accessing networking sites such as LinkedIn to search for potential candidates. Others take more unique approaches. Natural gas company Range Resources arranges cookouts and other events to identify candidates who have a passion for the field. Facebook sends out coding puzzles for potential programmers to solve; this enables candidates interested in programming to test their abilities despite their previous work background. Several of Facebook's programmers have been hired after coming up with innovative solutions to puzzles.

As the recruiting industry evolves, alternative means of recruitment might supplant the traditional résumé. MasterCard's most recent internship recruiting campaign, titled Cashless Society, required applicants to emphasize their creativity rather than education and experience. Candidates were asked to use some type of social media to tell a story of how they envision a cashless society. Entries came in the form of YouTube videos and Tumblr blogs. This campaign piqued the interest of 350 applicants, as opposed to the average 30 applications MasterCard usually receives. In addition to being creative, applicants were told to upload their résumés on LinkedIn and follow the company on Twitter and Facebook, because MasterCard is interested in the applicant's brand and how he or she keeps that brand alive (Anders, 2011; Broughton, 2011; Light, 2011; Maher, 2011; Cappelli, 2011; Meister, 2012).

Fulfilling Recruiting Purposes

The company controls three ways to fulfill these purposes of recruiting: the sources through which potential applicants are contacted, the information given to applicants, and the contacts between the applicants and the company. Although all three affect the number and types of applicants, companies cannot totally control recruiting. Individuals often contact companies on their own, especially well-known firms such as Coca-Cola and GE. Some organizations refuse to respond to such applications, due to the cost in staff time and resources that such responses require.

HR managers may recruit externally or internally. External sources include the Internet, newspapers, broadcast media, employment agencies, educational institutions, brochures, flyers, signs and, in some cases, walk-ins. Internal sources include posted notices on online bulletin boards within the organization as well as formal programs that encourage current employees to recommend that friends and family members in the job market apply. These various external and internal sources differ greatly in terms of the number of individuals and demographic groups they attract and the costs involved.

The second factor—the information conveyed to applicants during the recruiting process—is important because applicants use this information to decide whether to pursue further contact with the company. Research indicates that, for example, at the initial stage of recruiting, lengthy ads that provide relatively large amounts of information attract more applicants than shorter ones. Announcements that describe specific job tasks and necessary qualifications also increase the percentage of eligible applicants while reducing the total number who apply.

Another recruiting tactic involves providing applicants with realistic job previews, or accurate descriptions of the job and the organization that include positive points as well as negative ones. This gives any applicants who do not think the position is appropriate for them a chance to drop out of the process. Realistic job previews benefit the company because they eliminate some individuals before the company has invested considerable time and effort in recruiting and selecting them. Summer internships with the company may also be used as a way to provide full-time job applicants with realistic information and experiences.

Several aspects of contact between the organization and applicants are important. One is the promptness with which the firm gives information to the applicant, such as how quickly it schedules interviews after initial contact, when it provides information promised by recruiters, and how soon it gives evaluation messages after interviews. Another aspect is the attention paid to arranging for on-site visits. Sometimes applicants are expected to find the hotel or the company's office with very little instruction, or the details of schedules are not provided or are changed without notice. A third aspect is the interaction between recruiters and applicants. Applicants generally react favorably to the organization when there are frequent contacts, the company is receptive to visits, and recruiters are viewed as being representative of the employees of the company.

9.4 Selecting Employees

Selection is the process of collecting systematic information about applicants and using it to decide whom to hire. The primary devices featured in the selection process include application forms, interviews, testing, and reference checks. An important principle used in developing selection devices is that the content of selection criteria should reflect the activities of the job. Figure 9.1 depicts a typical employee selection process.

Figure 9.1: The employee selection process

The employee selection process moves from a pool of applicants to the final choice.

© 2015 Academic Media Solutions.

The Application

Traditional application forms provide information about education and work history, vocational interests, and honors. Note that such forms have limitations. For one, they provide limited space, which means the applicant can supply only basic information such as educational history, previous job titles, and dates of employment. Often this does not give the manager sufficient detail. A second limitation is that some respondents falsify the information.

Online applications can reduce some limitations. Applicants can use Procter & Gamble's (2015) employment website, for example, to search for jobs in nearly 100 countries. A website makes it possible to quickly gather more information about applicants. Websites can include lengthy lists of questions designed to collect information about an applicant's personality characteristics, such as confidence level and leadership qualities. Some programs provide hypothetical scenarios that employees might have to deal with on the job and list options for responding that applicants must choose from. This helps the company better understand an applicant and gauge how he or she would react to certain job-related situations.

These new modes of collecting data can save time by screening out unqualified applicants. They do have downsides, however. For example, it can often take from 15 to 45 minutes for an applicant to fill them out. Screening questions may also automatically weed out applicants who may not have, for instance, a desired confidence level but may have other valuable skills. Finally, applicants may falsify information to make them appear to be stronger candidates. Background checks of criminal records, financial information, and other facts can provide pertinent information regarding the applicant's integrity. Background checks are becoming widespread for preemployment verification and to help identify hiring risks.

Another device that has been used successfully is a training and experience form, which presents a small number—for example, five—of the important job tasks. The form asks applicants to indicate whether they have ever performed or been trained in each of the activities. If they answer yes, they are asked to briefly describe how to perform the activity. Thus, the questions relate directly to the job's major tasks, satisfying the principle that the content of the questions should reflect actual job activities. It is also more difficult to falsify answers, because the applicant must have some knowledge of the activity in order to effectively respond to the questions; inaccurate answers can usually be easily detected.

The Interview

An employment interview allows at least one member of the organization to interact with the applicant and assess his or her job-related qualifications. Two aspects of the interview format are important. First, the interview should be somewhat structured; the interviewer should ask the same set of job-related questions of each candidate. This ensures that the interviewer gathers information that makes it easier to compare applicants.

The second aspect of the interview format is the nature of the questions. Questions about job-related behaviors have proved to be quite useful. Table 9.3 provides some examples of such questions. The idea behind them is that gathering information about behaviors that are performed on the job is useful in making selections. The interviewer must evaluate the accuracy or completeness of the response.

Tests

Many organizations use tests during the selection process. Tests identify those applicants who have the specific skills and abilities needed for the available positions. HR managers can use many kinds of tests:

• Ability tests are paper-and-pencil style quizzes, usually multiple choice, that measure an applicant's knowledge of specific work content or cognitive ability.

• Performance or work-sample tests verify an applicant's ability to perform actual job behaviors identified from a job analysis. Many companies or job centers use tests that measure an applicant's knowledge of Microsoft Word, Excel, PowerPoint, and so on.

Assessment center tests are programs that typically simulate managerial tasks. One popular simulation is the In-Basket, which simulates 20 to 30 office memos, complete with an organizational chart and relevant company policy statements.

• Integrity tests measure an applicant's attitudes and opinions about dysfunctional behaviors such as theft, sabotage, physical abuse, and substance abuse.

• Personality inventories measure the thoughts, feelings, and behaviors that define an individual and determine that person's pattern of interacting with the environment. Two general types of personality tests have been used. One is a multiple-choice questionnaire. The second is a projective test, which asks an applicant to write a story about ambiguous pictures or to finish partially completed sentences.

• Physical examinations test individuals for placement in manually and physically demanding jobs. The Americans With Disabilities Act of 1990 states that physical exams can be given to an individual only after an offer for employment has been made.

Reference Checks

Before a person is hired, HR employees often contact previous employers or others who know the individual in order to verify the information given. Reference checks can be handled in several ways, including telephone conversations, in-person visits, mail inquiries, and e-mails. Some employers also examine online networking activities, including content the applicant has posted to Facebook and Twitter, as well as online blogs. A quick Google search can yield a trove of information about an individual's involvement in social or political activities, religious affiliations, professional associations, newspaper articles about him or her, work histories, or social networking accounts. If a potential candidate was ever involved in legal trouble, the incident may also come up in an Internet search. Many states post mug shots that have been taken during an arrest. Note that discovering religious affiliations or health conditions may become a legal issue if an applicant claims these were the reasons he or she was not hired.

A number of web-based companies offer online background checks on potential applicants for a fee. These firms have purchased U.S. public records data that might be hard to collect or take too much time for the company to gather. A person's online activities (and whether they are publicly available) give the employer an idea about the applicant's character and history. Like it or not, this information is freely available and may color a potential employer's opinion of a candidate.

These practices are not without controversy, however, as the individual may not represent him or herself accurately online, and many argue it is an invasion of privacy. The organization may also obtain reference information from investigative agencies, credit bureaus, and public documents. Table 9.4 provides some general steps for checking the references of potential employees.

Google's Smart, Driven, and Googley Employees

Google’s hiring process helps the company identify the best candidates for the organization, but the company also ensures that, once hired, its employees are given every opportunity to grow.

Questions to Consider

• What type of employee does Google prefer to hire?

• How does Google’s employee selection reflect its core goals and values?

There are a number of reasons why reference checking does not provide useful information. First, when an applicant names an individual as a reference, the HR manager may assume that the reference has observed the applicant in situations similar to those of the job being filled, is competent to make an evaluation, and wishes to give frank and honest statements. Many references do not meet these requirements, however. This is especially true for references supplied by the applicant, which are usually chosen because of prior favorable interactions and the expectation that the reference will give a positive recommendation.

Furthermore, an applicant may bring legal action against a reference who makes negative comments. If the reference provides opinions that are not substantiated by official records, for example, he or she could be charged with defamation of character. In the case of True v. Ladner (1986), for example, True, a high school teacher, won a libel and slander suit against Ladner, the school superintendent, after Ladner told a prospective employer that True was not a good mathematics teacher, was more concerned with living up to his contract than going the extra mile, and was not able to "turn students on." The jury found that Ladner's reference statements were given with "reckless disregard of their truth or falsity" (True v. Ladner, 1986).

The risks involved with checking references or searching online have led many HR departments to only verify factual data of employment, such as dates and job title, when contacting a reference. Many organizations often inform applicants of such policies in the event they are asked directly for business references for present or former associates.

9.5 Orientation and Training

Once the firm has chosen the best applicants and offers have been accepted, new hires must be oriented to the organization and trained to do their jobs.

Orientation

Orientation is the process of familiarizing newly hired employees with fellow workers, company procedures, and the physical properties of the organization. Orientation generally involves giving a new hire a tour of the buildings; introducing him or her to supervisors, coworkers, and subordinates; and distributing manuals that describe the firm's policy on vacations, absenteeism, lunch breaks, company benefits, and other company-specific information.

Many companies require new hires to undergo an online orientation and a personal session that features procedures, facilities, and key personnel to facilitate orientation. HRM policies and the firm's code of conduct are often required reading, with job candidates being asked to sign a statement of understanding and consent to comply with the documents.

Orientation can be a valuable socialization device. A well-planned, welcoming orientation program helps the new employee feel "at home" and comfortable with new surroundings and with coworkers. This "first impression" aspect of orientation can generate long-lasting, positive feelings toward the organization.

Training

Training programs give employees instructions about job tasks and expose them to the organization's values, attitudes, and culture. Training constitutes an important HR program for several reasons. First, it enhances new employee job skills and attitudes. Second, it provides additional training when jobs change, especially those in which technology plays a large role. For example, some employees may need to learn about new software to perform successfully. Several high-tech firms send employees to classes or online sessions to update them on new technologies and techniques. Third, as successful individuals move into different positions, they require training to learn requisite new tasks. Fourth, the current organizational trend to downsize and reduce managerial layers has shifted many of the survivors to new positions, often increasing the range of tasks and requiring additional training.

The steps in training are straightforward. First, the trainer determines the employee's needs, and then develops a training program to meet these needs. Then the trainer performs an evaluation to determine if the training was successful.

Training Needs

Moodboard/Thinkstock

On-the-job training teaches employees tasks as they are performing them.

HR managers identify training needs in two ways. New employees and those moving to new positions need to learn about the job's tasks and responsibilities. For example, a bank loan officer must know about the bank's loan procedures, how to interview loan applicants, and how to analyze an applicant's financial information to determine the loan's risk. Recently, as the requirements for compliance with federal and state regulations have been tightened, these elements have been incorporated into the training program. After assessing training needs, the trainer develops a detailed statement of what knowledge and skills are required and what specific objectives should be attained. The statement of such objectives defines what should be included in the training program.

At times HR managers need to determine training needs for employees who remain in the same job, especially if there are substantial changes in their duties. New tasks frequently require some training.

Developing the Training Program

HR employs a number of training techniques. One type involves on-the-job training, in which the employee learns about tasks while actually performing them. A manager or an experienced worker conducts the training. Unfortunately, some trainers may not be well versed in how to teach, and they must continue to perform their own jobs while they train the new employee. As a result, the employee often has to learn through trial and error or by observing others. Also, if a particular situation does not arise during the training period, the trainee will be unprepared when the situation occurs.

Another group of methods involves off-job tactics. For new employees, learning programs can be set up as film or classroom instruction, simulation programs, and self-study systems. McDonald's trains many new employees via films that show how to perform various tasks. Simulation rooms are found in many industrial settings so that new employees can practice their tasks without disrupting the work flow. 3-D simulations have been developed to instruct workers how to operate machinery, and both airline pilots and surgeons are often trained via such simulations. Many self-study type programs involve online instruction, which can be a good way to train a number of different skills. Indeed, it is common to learn about a job from text material and subsequent testing.

Evaluation of Results of Training

Managers often assume that exposing employees to training means they have learned the material and can effectively perform the job, which may not always be the case. Consequently, it is important to determine how well employees have learned the material. When deficiencies become apparent, training can be repeated. One method of evaluation involves asking employees what they thought about the training, such as whether the instructor was competent and what they think they learned. This method has limited value because the answers may simply indicate the instructor's ability to interact with the trainees.

Giving a formal test at the end of training is a better approach. Three assessment methods include (a) taking a written questionnaire, (b) demonstrating what was covered in training, and (c) having the supervisor appraise the employee's performance shortly after training ends. The third approach can also be useful in identifying job tasks for which further training is needed.

9.6 Appraising Performance

Performance appraisal involves formally measuring the quantity and quality of an employee's work within a specific time period. Usually, performance appraisals occur once or at most twice a year. There are several methods of performance appraisal that differ in the aspects of performance to be measured and how measurements are made. Table 9.5 provides examples of the various types of measures.

Objective Measures

Objective performance measures count tangible products of work performance. These could be measures of quantity, such as the dollar amount of sales or the number of garments sewn; or quality, such as the amount of scrap or the number of defect-free garments. Bank loan officers may be evaluated on the dollar amounts of loans or the time required to process loan applications. Manufacturing employees may be evaluated based on the number of defects present in their parts of the operation.

Many HR managers prefer objective measures because they appear to be unbiased, direct gauges of work performance; however, this may not always be the case. At times environmental conditions influence the results. The number of competitors, the economy, and the size of the territory may affect sales volume. Not all salespersons face comparable situations, which makes such comparisons less equitable.

Another limitation of objective measures is that they cannot always describe all aspects of a job. For example, it is difficult and expensive to obtain measures of customer service, such as by contacting customers and asking their opinion of how well employees have interacted with them. Equipment maintenance is another activity that may be difficult to measure. Thus, exclusively using objective measures often means that only part of the job is appraised. Moreover, such standards result in workers devoting most of their time to the parts of their jobs that are measurable and possibly ignoring the other aspects.

Subjective Measures

Subjective measures are judgments about employee performance. Generally, the supervisor makes such judgments, although in some instances, information may be gathered from coworkers and subordinates. A common appraisal system called 360-degree feedback (see Figure 9.2) solicits multiple perspectives about an employee's performance. The program asks coworkers from the employee's inner circle to rate the employee's strengths and weaknesses on different elements of performance. The employee will often self-evaluate, and sometimes feedback will be solicited from customers or suppliers (Linman, n.d.). The approach, which is also known as a multirater or multisource method, is widely employed due to its ability to reduce the likelihood that one biased individual, such as a supervisor, will unduly influence the evaluation. The focus turns toward future improvement by improving in problem areas and building on the person's best attributes.

Figure 9.2: The 360-degree feedback approach

The 360-degree feedback approach solicits multiple perspectives about an employee's performance.

Trait Appraisals

A trait appraisal evaluates an employee's personal characteristics such as attitude, motivation, cooperation, and dependability. Although companies commonly use these measures, they can be problematic and are not always recommended as performance measures because traits do not directly affect job activities.

One of the main difficulties with trait appraisals is that there are no clear definitions of many traits. For example, some managers may define being "cooperative" in terms of whether the employee helps fellow workers complete work assignments. Other managers may define the trait as how willingly the employee does what the manager tells him or her to do. If traits are not clearly defined, managers may find it difficult to use trait appraisals simply because they are not sure what to evaluate.

Behavior-Based Appraisals

A second type of subjective measure, behavior-based appraisal, evaluates how the employee performs job tasks. The items used in this appraisal come from the job analysis. The dimensions to be evaluated are described in terms of either activities or results. The complete appraisal form contains behaviors necessary for project management, business development, customer satisfaction, and financial performance.

Advantages and Disadvantages of Subjective Measures

Subjective performance measures offer several advantages. First, they permit the supervisor to judge all aspects of the employee's work, including those that do not result in a finished product. For example, a supervisor can evaluate the job task of "providing information to answer customers' questions about various bank services" by monitoring interactions between the receptionist and the bank's customers. Second, evaluating job behaviors makes it easier to identify deficient performance and determine specific methods of correcting deficiencies.

The disadvantages of subjective performance appraisal generally relate to the errors supervisors make in judging performance. For example, leniency errors refer to rating all employees very high; severity errors result in rating all employees very low; and central tendency errors result in all employees being rated as average. A halo error occurs when the supervisor judges that, because an employee is performing very well in one job behavior, he or she is performing well in others and evaluates the employee highly in all aspects even if this is not the case.

Business Dilemma

What Would You Do?

Suppose you are a business consultant. In your role, you work with clients to help them develop strategies, define plans, and solve problems. Consider the following client's case. Use your knowledge of this chapter's core concepts to address the questions presented at the end of the case. Possible answers to these questions are included.

THE CLIENT: Turner Industries

THE PLACE: Jackson, Mississippi

Turner Industries, a family-operated carpeting manufacturer, was started 60 years ago just outside Jackson, Mississippi. Today the company is the third largest carpet producer in the United States. With revenue over $2 billion, Turner employs more than 6,000 workers at its now massive facility.

Five years ago, Turner developed an "Employee Initiative" program to instill commitment to customer satisfaction throughout the company. The company's employees play a vital role in this program. A flat organizational structure gives employees, working in self-managed teams, significant authority and autonomy. Production work teams undertake training, schedule work, and determine individual performance objectives. Any production process can be halted if an employee believes that quality is suffering or safety has been jeopardized.

Teams form the core of Turner's quality-improvement efforts. The company formed 25 "Proactive Teams" to address specific manufacturing and production challenges. In addition, select teams work on ways to enhance the relationship between Turner and its suppliers. Each team is asked to annually review the company code of ethics to determine how risk areas were managed over the previous year and suggest whether new issues not covered in the code have developed. In general, the teams respond to customers' comments, work on developing new products, and create activities that bring employees together in social situations (sporting activities, picnics, and fund-raising efforts for employee-supported charities). With diverse opportunities to affect the company, the teams demonstrate a fundamental commitment to customer satisfaction—even creating marketing opportunities that generate additional revenue.

Managing and motivating the workforce require special care on the part of Turner's management. Training and recognition are keys. In a single year, the company invests $3,000 per employee in training. Recognition comes in the form of participation in teams, leadership opportunities, and interaction with top management.

Turner's efforts to improve its management and HR practices have allowed the company to reduce its number of managers and lower the overall defect rate while increasing quality, efficiency, and customer satisfaction. Revenues have increased significantly. As a result of its focus on employee and customer needs, Turner has won more than 20 quality awards and was voted the outstanding employer in the South in a regional competition. The company has been listed as one of the top 200 employers in the United States, and its efforts to involve employees in determining the firm's direction have been highly successful, enhanced customer satisfaction, and improved business performance.

Questions

1. What employee characteristics might Tuner's HR managers use to select team members?

Answer

Turner's program is excellent in involving the employees. The employees are responsible for almost all aspects of their jobs, which will help keep them motivated. Important characteristics for team members to possess include an ability to focus on customers, communicate well, and work well with others.

1. How might performance be appraised at Turner? Can team members be involved in reviewing other members?

Answer

When employees are given the autonomy to train, schedule work, and set individual performance objectives, they are always given something to strive for. When given this much trust, they are likely to do better work. These skills extend to performance appraisals, which can also be team-based initially. Team members know better than anyone else how their fellow members are performing.

1. Identify training needs at Turner. Do you believe a company can spend too much money on training for employees? Why or why not?

Answer

A company can never spend too much money on training. The more employees know, the better they will be at their jobs, which only serves to benefit the company.

9.7 Compensating Employees

A compensation system is the management of employee pay and benefits. It provides the basis on which an organization offers money, goods, or services to employees in exchange for their work. The system is important to an organization because it serves to attract, motivate, and retain employees. When properly designed and implemented, a compensation system can help a firm reach its strategic goals and provides a competitive advantage. It can also help motivate employees to perform at their highest levels.

Determining Compensation

To set up a compensation system, HR managers collect two sets of data. Wage and salary surveys indicate what comparable organizations pay for certain specific jobs. Then, a job evaluation method helps determine the financial contribution of each job. Employee compensation levels are affected by the contribution of job and pay scales in comparable firms.

The Wage and Salary Survey

A wage and salary survey tells the company how much compensation comparable firms pay for specific jobs the firms have in common. Although questions used in wage and salary surveys vary, they usually inquire about direct wages, benefits and other forms of compensation, regular hours worked, and number of overtime hours. Participating firms can use such surveys' results to obtain data about pay in their relevant labor markets and determine compensation for their own employees.

One primary factor to be assessed by this type of survey is the degree of scarcity of available workers. As is the case with all forms of supply and demand, if a greater number of positions are available than the number of qualified employees, the net result will be an upward pressure on wages and benefits. An excess of workers relative to the number of jobs drives wages down.

Job Evaluation Methods

A major principle in setting up a compensation system is that jobs, rather than the individuals who work in the jobs, are the primary basis for compensation. Job evaluation methods determine the value of an organization's jobs and arrange these in order of pay according to their contributions. Although many job evaluation methods are available, the three most often used are ranking, the point method, and the job grading method. Ranking is used mainly in small companies. It involves a committee of managers and compensation specialists reviewing the information gathered from job analyses and ranking each job according to its overall worth to the company. The point method evaluates jobs quantitatively, assigning points to jobs depending on how much of certain factors a job requires. For example, jobs may be assigned 50, 100, or 150 points depending on how much education is necessary to do the work. The points a job is assigned indicate its worth to the organization. The job grading method, used often by government agencies, groups all jobs into grades depending on the complexity of the job duties. Grades with more complex job duties are more highly compensated than grades with less complex job duties.

In most compensation systems, similar jobs are grouped together and treated the same way in terms of compensation. For example, in the job grading method, all jobs within the same grade receive similar compensation. In the point method, all jobs within similar points receive the same compensation.

Compensation for Individuals

Table 9.6 provides examples of the various forms of pay. The pay range for a group of jobs defines its upper and lower limits. Compensation within this range will be based in part on seniority and/or performance. Seniority is the basis for differential pay in many government and unionized work systems. Those individuals in a job grade who have more tenure earn more. Many private companies, however, try to use performance as the basis for differential pay.

A third way to compensate individuals differently is skill-based pay plans, which have been introduced by both public and private institutions. Skill-based pay schemes link jobs together into hierarchies of related but increasingly difficult tasks. As a worker learns to perform more tasks, compensation increases.

Pay Raises

Employee pay can be increased in two ways. An across the board pay raise occurs when every employee receives a comparable percentage or amount. Note that the percentage method tends to reward the highest paid employees the most. Someone earning $50,000 who receives a 4% raise will get an additional $2,000 the next year; however, an employee earning $100,000 will find an additional $4,000 in his or her paycheck with the same percentage increase. As a result, some firms offer level amount across the board raises, which means, for example, every employee, regardless of rank, receives a $1,000 pay increase for the next year. This approach grants the biggest percentage increase to the lowest paid employees, which can be a morale booster for those individuals.

Employees also receive raises based on merit. Pay increases of this type are provided in two ways. First, a pay raise may be placed into an employee's base pay. This would mean the raise occurs in that year plus every year that follows. A person whose pay increases from $15.00 per hour to $15.75 per hour enjoys that raise in pay as long as he or she remains with the company.

A second form of merit raise is a bonus. An exceptional employee may receive a one-time or annual bonus. Many salespeople earn bonuses based on annual performance levels. Some companies offer organization-wide bonuses based on performance of the entire firm.

Benefits

Among the fastest rising costs in organizations are those associated with employee benefit packages. In the 1940s benefits accounted for approximately 5% of employee compensation. The cost of benefits has risen to approximately 40% of total compensation. Although benefits vary among organizations, the major categories are mandatory protection programs, pay for time not worked, optional protection programs, and private retirement plans. Table 9.7 provides a summary of these different benefits.

Some corporations go beyond traditional benefits packages. Cafeteria benefit programs permit each employee to choose which benefits he or she wants from a menu of different options. The advantage of cafeteria benefits is that employees can tailor benefits to meet their personal needs. Flexible benefit programs work by giving employees credits to spend on benefits that meet their needs, rather than forcing them to sign up for a package that is not tailored to them. Both of these types of plans improve employee satisfaction by providing employees with exactly the benefits that they need and want.

Pay for Time Not Worked

This benefit includes pay given to employees for holidays, vacation, sick leave, and personal leave. This time can sometimes total up to as much as 45 days per year, depending on the organization's policies.

Mandatory Protection Programs

Mandatory protection programs are those required by federal law. For many employers, Social Security is the most expensive benefit. A related benefit is unemployment compensation, which is funded by employers through a tax on a portion of the total compensation of a company's employees. A third mandatory benefit is worker compensation, which provides prompt benefits for workers who are injured on the job regardless of fault.

Optional Protection Programs

Optional protection plans are benefits not mandated by law but offered to make the organization competitive in the labor market. Health insurance has traditionally fallen into this category, but now the Patient Protection and Affordable Care Act has moved health insurance for some companies into the mandatory protection category above. Companies may also elect to offer benefits such as stock-ownership and other profit-sharing plans, wellness or exercise programs, educational assistance, child care, counseling for drug or alcohol abuse, and discounts on company products or services.

Private Retirement Plans

In most cases, employees and employers share the cost of funding pension plans, with the burden of payment increasingly falling on the employee. In rare cases, the employer bears the total cost. There are two major types of pension plans. Under defined benefit plans, the retirement payment depends on a formula that includes employee length of service and average income. Under defined contribution plans, regular contributions are made to investment funds, with the retirement benefits a function of the value of the investments.

The Value of Benefit Programs

Benefit programs create value for both recruiting and retention efforts. Recruiting systems can be enhanced by the types of benefits offered. An applicant who has been selected for a job will often ask about benefits such as insurance, vacation, child care, purchase discounts, and more. Benefits can be the deciding factor in whether an applicant chooses one company over another.

Retention refers to a benefit plan's ability to keep workers. Those who have moved to higher levels of annual vacation may be more inclined to stay with a company, for example. Also, retirement plans are often referred to as the "golden fetters" that retain employees, especially those at higher organizational ranks and those with more years of seniority.

9.8 Promoting, Transferring, and Terminating Employees

A major HRM concern is the movement of employees after they have been selected and trained to perform their initial jobs. Promotion is the advancement of a current employee to a higher level. Generally, the new position is more complex, has more responsibility, and receives greater compensation. A transfer is when a current employee is reassigned to another job at the same level as the original job. Although the individual may receive more compensation as a result of the transfer, the new job's responsibilities and complexity are usually roughly equal to that of the original one. Termination is the separation of an employee from the organization. Firms use this process when they close facilities, reduce their workforce, or respond to continued poor performance.

Promotions and Transfers

We can think of promotion and transfer as being essentially the same process as selection because the central focus of all three is to match an individual's qualifications to the requirements of a job. One important difference exists, however. The nature of the data collected for transfers and promotions takes a different form from information used for selection, because candidates for promotion or transfer already work for the organization. Consequently, managers can gather rich data from previous performance appraisals as well as opinions from current and former supervisors, ones that emphasize job activities similar to those of the new job.

Promotions and transfers that require an employee to relocate are more difficult to arrange than in years past because social trends such as two-career couples, single parents with joint child-custody rights, and employees with multigenerational responsibilities present difficulties to physically relocating someone for work (Lullo, 1992). As a result, companies provide services such as career counseling for spouses, legal counseling for child-custody questions, and financial and family counseling in connection with making such a change.

Termination

There are two major types of termination: for cause and layoffs. Termination for cause occurs when an individual's job behavior is unacceptable. For example, an employee may be fired for poor performance or because he or she violated the company's rules and policies. Well-managed for-cause terminations take place in three stages. Often, particularly in unionized firms, these three stages are part of a formally negotiated bargaining agreement:

1. First, the manager notifies the employee, often during the performance appraisal, that his or her work behavior is unacceptable. The manager should discuss specific aspects of performance and describe the deficiencies or problems in detail.

2. The second stage begins by developing a program to improve work performance. This may include additional training, regular monitoring of performance by the supervisor, and frequent feedback concerning the quality of work. If performance does not improve even after additional training and feedback, the third stage begins.

3. When an individual has not been capable of performing the job adequately, he or she will be terminated. This third stage should be designed to serve the best interests of both the organization and the individual.
     The manager records in writing all information from these stages, gives a copy to the employee, and places additional copies in the employee's file. This process provides necessary data concerning the poor performance as well as attempts to improve any deficiencies in case the termination is legally contested.

Legal Aspects of Terminations

A number of legal issues affect an organization's prerogative to terminate employees. Traditionally, the legal principle of employment at will prevailed, which holds that an employment contract is a legal agreement between free agents in which the government should not interfere, and either party may break the contract at any time, for any reason. Under strict interpretation of this principle, an organization need not show any evidence or reason to justify an at-will termination. Recently, however, a number of factors have served to limit employment at will.

Equal employment laws provide protection for a number of demographic groups against disproportionate termination. That is, terminations should not affect larger percentages of these groups than others.

Union contracts give additional protection to employees. These negotiated agreements between employees and the organization often limit the number of individuals who can be terminated during the life of the contract. Also, these contracts ensure that a pattern of procedures must be completed by the organization before termination.

Wrongful discharge identifies four instances that constitute exceptions to employment at will: (a) the employee was discharged for reasons that contradict a fundamental principle of public policy (for example, was fired for taking a day off for jury duty); (b) there is an expressed or implied guarantee of employment; (c) the employer's conduct violates the concepts of "good faith dealing"; and (d) other conduct interferes with a legitimate employment contract. To date, only the state of Montana, in the United States, has passed a law that formally provides employees many of the above protections by way of state statute.

From an employee's perspective, termination does not prevent the individual from receiving unemployment benefits. Whether by layoff or due to an at-will decision, the employee is entitled to benefits unless the termination can be justified as being the result of some form of misconduct, such as violation of a law.

Layoffs

Two types of layoffs take place in organizations. The first occurs when employees receive notice of a temporary layoff. These may be found in seasonal companies, such as summer recreational facilities that have off-season reductions in workers. Temporary layoffs also take place in retail organizations, especially following the Christmas season. Other organizations may lay off workers due to a sales slump but intend to bring them back when conditions improve. These layoffs are usually attributable to poor organizational performance rather than the performance of the individuals involved. The most recent economic recession caused significant layoffs throughout the country. During that downturn, Bank of America laid off thousands of workers in its mortgage division due to slowdowns in refinancing rates among homeowners (Tangel & Reckard, 2013). These individuals may or may not return to their positions when the housing economy improves.

AlexRaths/iStock/Thinkstock

When employees are laid off, they are usually offered severance pay or extended benefits.

The second type of layoff resembles a termination. It takes place when a permanent reduction in force becomes necessary. The layoff ends the employment of groups of individuals or, in extreme cases, closes a whole plant or part of the organization. Company leaders may take a number of specific actions to reduce the workforce. Among them are the following:

1. Attrition: The organization stops recruiting and selecting new employees and allows retirements, voluntary resignations, and individual termination to reduce its number of employees. Usually, it takes a long time to achieve a large reduction this way.

2. Early retirement programs: The organization offers a variety of incentives for senior employees to retire, such as bonuses and nearly full retirement pay for otherwise unqualified employees.

3. Job sharing: Two employees each work part time at a job that would require only one employee on a full-time basis. This saves the company from providing benefits (which are usually not offered for part-time positions) and also ensures the position is always covered (should one person need to take a vacation or call in sick).

4. Group dismissal: A group of employees is terminated. This may be a complete office, department, or division. Terminated employees are often, but not necessarily, given severance pay and some assistance in searching for another position.

There are no definite guidelines as to when it is appropriate to use each of these options. To a large extent, whether to use a temporary or permanent layoff depends on the severity of the economic crisis, the expected duration of the crisis, the presence of employee unions, and the relationship between the organization and the employees. Most organizations attempt to use a variety of these options but usually use group dismissal as a last resort. Companies with 100 or more employees are required under federal law to give employees at least 60 calendar days of notice before any layoff.

9.9 The Legal Environment of Human Resource Management

Over the past several decades, HR activities have become more regulated, in terms of both areas covered and the number of laws passed. Table 9.8 contains a brief description of some of the most important laws that affect employment decisions.

Equal Employment Opportunity

Equal employment opportunity laws are designed to protect individuals from unfair discrimination in employment decisions based on race, sex, age, national origin, religion, disability, and pregnancy. Unfair discrimination generally can take two forms: (a) an individual is negatively affected because of a certain demographic characteristic, such as when an applicant is denied a job because she is female; or (b) the demographic group is more negatively affected than other groups—for example, a much smaller percentage of Hispanic applicants are hired than of other groups.

The Civil Rights Acts of 1964 and 1991 prohibit employment discrimination on the basis of race, color, religion, national origin, and sex. The Age Discrimination in Employment Act of 1967 prohibits age discrimination against individuals age 40 or older. The law has had serious implications for termination and selection decisions relative to cost-cutting goals. Despite the act, however, research indicates that significant discrimination against older employees continues, particularly in hiring procedures or during layoffs.

The Americans With Disabilities Act of 1990 protects employees from discrimination based on disability. The act prohibits discrimination against individuals with mental or physical disabilities (including AIDS and alcoholism) that substantially limit one or more life functions. The only way a business can deny employment to a person with such disabilities is if the job has certain requirements that the employees cannot perform due to their disability (for example, some jobs require a person to be able to lift packages over 40 pounds, a task that may be difficult or impossible for some handicapped individuals).

The Pregnancy Discrimination Act of 1978 protects the rights of pregnant employees in the workplace. Another major issue today is discrimination based on sexual orientation, which has resulted in many employee lawsuits against various businesses.

The Importance of Diversity

Diversity constitutes the most important element of equal employment opportunity. Although most people think of diversity in terms of gender or race, diversity can also encompass age, sexual orientation, education, abilities, and more. Rather than limiting an organization, diversity has been shown to help improve company operations. Employees from different cultures and perspectives often have unique insights that can help the organization succeed. Furthermore, with an increasingly wide-ranging consumer base, diversity in the workforce helps companies better understand customers and creates improved ways to develop relationships with them. Diversity also helps create better tolerance among employees as they continually interact with coworkers from different backgrounds and those from other nations and cultures. For all of these reasons, many businesses recognize the importance of supporting workforce diversity.

Before PricewaterhouseCoopers had Strong Inclusion Goals

Ann Hopkins and the Price Waterhouse landmark ruling on gender discrimination in the 1980s addresses an issue that infleunces many professional women.

Questions to Consider

• What is the glass ceiling, as described in this video?

• How do today’s standards at the company differ from those that affected Hopkins?

Companies that do not value diversity among employees risk losing insights that could increase competitiveness. Those that engage in discrimination can face legal repercussions as well. Home Depot, Coca-Cola, and Walmart have all faced lawsuits over the past few decades in which defendants claimed the companies discriminated against women or minorities. Whether or not these allegations were true, companies can protect themselves and improve business operations by adopting policies that encourage diversity.

Affirmative action programs are legally mandated plans within organizations that attempt to increase job opportunities for traditionally underrepresented areas of the workforce. These programs set goals for increasing the number of employees from underrepresented populations by establishing certain hiring and promotion procedures. Lyndon Johnson established affirmative action programs in 1965 to help atone for past hiring prejudices. Affirmative action programs were upheld in 1991, but organizations were prohibited by law from engaging in reverse discrimination or establishing hiring quotas that could place other groups at a hiring disadvantage. Some companies have claimed that affirmative action programs have prevented them from hiring the best employees due to an overly narrow focus on diversity. While affirmative action programs remain controversial, many organizations have benefited from increased diversity.

Some organizations have made significant achievements in diversifying their workforces. For instance, PricewaterhouseCoopers (PwC) sets strong diversity and inclusion goals. The organization has a chief diversity officer who reports directly to the CEO. PwC engages in mentoring programs that often pair employees from different backgrounds to increase understanding and generate knowledge. Approximately half of PwC's philanthropic donations go toward supporting multicultural organizations (DiversityInc, 2013). Yet despite examples like these, minorities continue to remain underrepresented in many companies, especially in management positions.

The challenge for HR managers is to stay up-to-date on the latest information regarding HR laws, employee motivation, and diversity and translate it into HRM practices. HRM, then, involves understanding relevant laws, recognizing the importance of forecasting and hiring good employees from diverse backgrounds, and finding the best ways to use the talents of the workforce to maximize organizational success. HR managers can use this information to design and monitor effective HRM programs to ensure that employee skills and knowledge are used to serve the organization's goals.

The landscape regarding diversity continues to evolve. For example, in 2015 the Supreme Court ruled in Obergefell v. Hodges that same-sex marriages in the United States are legal. In 2016 federal mandates and court decisions regarding transgender individuals has forced HR managers to reconsider certain company policies and to form legal and ethical responses. For example, the state of North Carolina received much backlash regarding its decision to enact a law that specified which bathrooms transgender individuals may use, and several companies and organizations even decided to move their activities out of the state.

Workplace Safety

Another set of laws is devoted to issues of employment health and safety. The Occupational Safety and Health Act (OSHA) of 1970 requires that organizations comply with safety standards and attempt to reduce or eliminate all hazards that affect health and safety, even when there are no existing standards. The Occupational Safety and Health Administration is the government agency that can set standards, inspect organizations for compliance, and issue citations for violations. State worker compensation laws cover a number of issues that result from injury or illness, such as partial payment for income loss from partial or total disability, medical expenses, rehabilitation expenses, and death benefits. The amount of payments differs among states.

OSHA contains two requirements. First, as noted, employers must endeavor to make the workplace as safe as possible. This includes enforcing safety rules and codes designed to protect workers from getting hurt. Second, OSHA requires individual employees to follow safety rules and report any unsafe working conditions that demand attention. Dangerous circumstances will typically be reported to the HR department.

Employee Health Insurance

Over the past decade, health care has been a growing concern for both businesses and their employees. While many businesses provide health care benefits to their full-time employees, others do not. This left many Americans without health insurance. In 2010 President Barack Obama signed the Patient Protection and Affordable Care Act. The act provides a "Patient's Bill of Rights" intended to make health care more accessible and allow Americans to make informed decisions about their health. The act extended universal health care coverage to all Americans (U.S. Department of Health and Human Services, 2015).

The Affordable Care Act has had a profound impact on businesses. Large businesses with more than 50 full-time employees must provide affordable health care to employees or receive penalties (Murray, 2016). Smaller businesses can use the Small Business Health Options Program to provide coverage to full-time employees (Healthcare.gov, 2014). While this law will extend health care coverage to thousands of employees, not all businesses are happy about the burden the health care law places on them. Some companies have been accused of dropping employees to part-time hours in order to save on health care costs. UPS has criticized the law's provision that extends health care coverage for employees' dependents to age 26, and the company has dropped 15,000 worker spouses from its plan to save costs. Company leaders have claimed that the spouses dropped are only those who have health insurance through their own jobs, not spouses who do not work or do not receive coverage from their employers (Pagliery, 2013).

Union–Management Relations

Labor laws address union organization and conditions of employment. The National Labor Relations Act of 1935 (Wagner Act) established the right of workers to organize unions and bargain collectively with employers over wages, hours, and the terms and conditions of employment. Unions are employee organizations that work with employers to achieve better pay, hours, and working conditions. Unionized employees on average earn better pay than nonunionized employees in comparable positions. The percentage of unionized workers is decreasing, however. Slightly more than 11% of the current workforce belongs to a union (Bureau of Labor Statistics, 2016). Figure 9.3 demonstrates unionization by state.

Figure 9.3: Unionization rate by state

Rates of unionization vary widely per state.

Source: Bureau of Labor Statistics, 2016.

Collective Bargaining

Unions and employers engage in collective bargaining, a process of negotiation through which management and unions reach an agreement regarding employee pay, work conditions, and hours. The result of collective bargaining is a labor contract, which is the formal, written document that describes the relationship between employees and management for a specified period of time.

The Wagner Act also set up the National Labor Relations Board, the federal agency empowered to enforce labor–management regulations. The Labor Management Relations Act of 1947 (Taft–Hartley Act) provided further protection to organized labor by prohibiting employers from interfering with organization efforts by either implicit or overt threats, dominating a union by providing financial assistance, or discriminating against union members or those who file charges of labor contract violations. Another important law, the Fair Labor Standards Act of 1938, is critical with respect to compensation issues. Among many items, it establishes a minimum wage and determines which types of employees are entitled to overtime pay.

Grievances

Unions represent employees in situations involving grievances. Formal complaints may be registered by individual workers or the entire union for various reasons. Table 9.9 lists types of grievances.

HR Roles in Union–Management Relationships

HR departments play major roles in both aspects of union-management relations. With regard to collective bargaining, HR will be expected to collect information to be used by management in negotiations. Items such as prevailing wage rates and benefit packages, discipline and rules systems, and termination procedures are all part of the bargaining process.

In terms of grievances, HR employees help establish grievance procedures (as part of collective bargaining), become part of those procedures (adjudicate them), and maintain records. Information about the nature of an employee or union complaint is kept on file for future reference.

9.10 Manager Development and Compensation

In the past few decades, an increasingly important role played by the HR department involves issues associated with management employees. Two primary activities include (a) manager development programs and (b) executive compensation systems.

Manager Development Programs

Every organization of any size requires a pipeline of people ready to move into managerial roles. Beyond the basic training provided in early stages of employment, manager training takes on special significance. The programs can be divided into two areas: (a) creating the programs and (b) choosing training methods.

Creating Manager Training Programs

HR managers follow several steps when designing training programs. Each should be steeped in the company's mission and vision. The goal should be to make sure those chosen to move up in the organization mesh with its culture and values. Figure 9.4 shows the steps involved.

Figure 9.4: Steps in designing manager training programs

Remember to consider the company's mission and vision when designing training programs.

A management training program's goals typically span three areas. First, technical goals involve making sure the person will be able to oversee a specific task. An IT professional should be highly versed in the company's system. An accounting manager should be the most informed about the company's accounting system. A sales manager should know exactly how the company goes about finding, signing, and keeping customers. Notice that managing salespeople is different from being good at selling. The training program should reflect that difference.

Second, managerial goals focus on the process of managing. The individual should be taught how the company operates with regard to activities such as employee oversight, discipline, motivation, and numerous other aspects of planning, organizing, leading, and controlling.

These activities vary from company to company. Company specifics are transmitted via the manager training process.

Third, resocialization goals should be established. Moving away from the role of rank-and-file workers involves a shift. The process may include learning how to supervise coworkers who were formerly friends. In essence, part of manager training involves learning how to "think like a manager" and often shifting from regarding managers as "they" to "we." Also, a promotion from a rank-and-file into a supervisory role means that the individual will both "have a boss" and "be a boss." Helping individuals understand and cope with what is known as superior–subordinate syndrome is part of the resocialization process.

Many firms employ a promote-from-within policy. This means only company employees are eligible for management training programs. This approach tends to build internal morale but may mean that highly qualified candidates from other companies are left out, even when they want to join the organization. A second approach will be to hire only outsiders, seeking an influx of new ideas and energy. Although those aspects are enhanced, internal employees often begin to believe they work in "dead-end jobs" and may seek employment elsewhere. A third method is to conduct open promotions, in which both insiders and outsiders are considered for managerial openings. In all three situations, some degree of training is likely necessary.

Choosing Training Methods

Manager training programs take two forms. Some involve on-the-job training while others feature off-the-job training. Three on-the-job training programs include the incremental system, job rotation, and committee assignment. The incremental system means gradually adding new tasks and duties to a manager's list of responsibilities over time. Job rotation is when a company develops a specified plan of assignments for new managers that includes jobs in various parts of the organization or department. The purpose of such training is to have the manager develop a broad knowledge of the work operations. Committee assignments allow inexperienced managers to lead a permanent committee or a single-project task force. The inexperienced manager interacts with others and benefits from being in charge.

Off-the-job manager training includes several options. Some companies prefer in house training. This may include educational programs conducted by outside individuals that are hired by the company. Often these individuals are experienced instructors who have a wide variety of materials they can use in training. McDonald's, for example, has a training facility called Hamburger University that it uses to teach employees about restaurant management. Unfortunately, it may be difficult for the employee to translate the instruction directly into his or her job duties because the nature of the learning situation often differs from the work situation.

There are a number of additional off-the-job training methods that are used primarily for training managers. Coaching occurs when senior managers help guide the decisions and actions of new managers. Such senior managers are sometimes referred to as mentors. Role playing involves managers demonstrating how they would carry out a specific activity in the presence of others. For example, the manager might be asked to conduct a performance appraisal of an employee who has specific, deficient areas of job performance. In role playing, the "employee" is also a manager going through the training. HR managers may develop case study programs, in which participants read written descriptions of an organization's events and decide what to do next. For example, the description may be of the initiation and administration of a total quality management program. Based on the presented information, the manager must make specific statements about such actions as training.

Fourth and finally, assessing a management training program requires taking the long view. HR managers and company executives should study the success of programs over time. It may be several years before they truly know whether a program achieved its goals.

Executive Compensation

Managers at top levels have come under increasing scrutiny over the past 2 decades. The primary issue has been executive compensation packages; specifically, the ratio of executive pay to employee pay. While executive compensation has grown to staggering proportions, critics argue that rank-and-file pay remains stagnant, which they view as unethical and immoral. Overall, in the United States pay for top executives may now be more than 500 times that of the average worker. Many people contend that this is an excessive differentiation no matter how large and successful the firm.

Critics believe that an environment in which pay has been decoupled from performance has created a situation where large corporations focus on short-term performance rather than the big picture over the long term. For example, top executives at Merrill Lynch were awarded nearly $4 billion in bonuses even though the company failed and had to merge with Bank of America to avoid bankruptcy. The government had to subsequently pass legislation limiting the amount of executive bonuses to $500,000 for executives at firms that received bailout money from the government.

To stave off criticism, many companies have begun taking steps to more closely tie executive pay to performance. If the company fares badly, executive compensation will not be as high; if it does well, then executives can be better compensated. Shareholder activists are also getting more involved in matters related to executive compensation and other company decisions.

Perhaps the fastest growing portion of executive pay has been stock options, or the right to buy shares of stock at a predetermined rate. Many critics are concerned that the compensation systems in many firms encourage excessive risk taking in order to drive up short-term stock prices. Top corporate managers are thus incentivized to care more about making the company highly profitable today without caring what happens 4 or 5 years down the road. The government has been exploring various ways to potentially curb excessive executive pay and/or make it more transparent.

HR managers play primary roles in manager training programs. They have much less influence when it comes to executive compensation, as boards of directors often establish those rates. At the same time, HR officers are likely to hear complaints about how much the "big boys" earn, which reduces morale and increases indifference toward the company.

Summary and Review

• Discuss the term human resource management and its activities. HRM includes those activities that forecast the number and type of employees the organization will need and then design and implement programs that provide those individuals with necessary skills. The main programs are human resource planning, recruiting, selection, orientation and training, performance appraisal, compensation, promotion, transfer, termination, compliance with laws and regulations, and manager development.

• Summarize how managers plan for HR needs. Human resource planning involves forecasting the organization's future demand for employees, forecasting the future supply of employees, and designing programs to meet the company's needs. Quantitative methods of forecasting rely on empirical data, while qualitative methods use expert opinion and judgment to estimate the appropriate numbers.

• Specify how organizations recruit new employees. Recruiting is the process of attracting potential new employees to the organization. Companies may recruit using internal sources (job postings within the organization) or external sources (employment agencies, media, social media, and broadcasting, brochures and pamphlets, college visits, and word of mouth involving current employees).

• Explain how companies use application forms, interviews, and tests to select new employees. Application forms, interviews, and tests should be designed so they feature questions that gather information actually related to the behaviors and skills of the available job.

• Describe the information used to design effective training programs. Two basic types of information are needed to determine training needs and design training programs. The first is a description of the job's tasks and its necessary KSAs. The second is information about how well the employee can currently perform the job. This information should be gathered for specific aspects of the job; any part that indicates poor or marginal performance could be the basis on which to develop training programs to correct these deficiencies.

• Describe the types of performance appraisal. Two major types of performance appraisal are objective and subjective measures. Objective measures count tangible products of work performance such as dollar amount of sales, number of garments sewn, or amount of scrap produced. Subjective measures rely on the opinion of the supervisor, coworkers, or subordinates regarding the employee's performance. Judgments can be made about the worker's traits or specific job behaviors. A common subjective performance appraisal is 360-degree feedback, which collects multiple perspectives from coworkers and other stakeholders on the employee's performance.

• Explain the purposes of compensation systems and the basic steps in setting them up. Compensation systems attract, motivate, and retain employees. To set up a compensation system, a company must determine what comparable firms pay specific jobs, through wage and salary surveys. Also, the company must determine how much each job should be paid through job evaluation. Individuals are then compensated according to how well or how long they have done that job.

• Describe promotions, transfers, and terminations. A promotion is when a current employee is advanced to a higher level, leading to greater responsibility and compensation. A transfer when a current employee is reassigned to another job at the same level as the original job. Termination is when an employee is separated from the organization. HR directs this process when a company closes its facilities, reduces the workforce, or responds to continued poor performance.

• Summarize some of the major laws that affect employment decisions, including those related to diversity. Among the most important federal laws are the Civil Rights Act of 1964, the Americans With Disabilities Act, the Occupational Safety and Health Act, the Patient Protection and Affordable Health Care Act, and the National Labor Relations Act.

• Evaluate manager development programs and compensation packages. Manager development programs can be divided into creating the programs and choosing training methods, both on and off the job. Compensation programs must withstand external scrutiny yet attract quality executives.

• Assess an organization's attempts to select, train, and appraise its employees with an improved HRM program. You should be able to evaluate the success of the HR program described in the Business Dilemma box, including its ability to select, train, evaluate, and retain employees and give the company a competitive edge.

Key Terms

Click on each key term to see the definition.

ability tests

Paper-and-pencil style quizzes, usually multiple choice, that measure an applicant's knowledge of specific work content or cognitive ability.

affirmative action programs

Legally mandated plans within organizations that attempt to increase job opportunities for traditionally underrepresented areas of the workforce.

assessment center tests

Programs that typically simulate managerial tasks.

behavior-based appraisal

A subjective evaluation of the way an employee performs job tasks.

cafeteria benefit programs

Programs that allow employees to choose which benefits they want from a menu of different options.

collective bargaining

A process of negotiation through which management and unions reach an agreement regarding employee pay, work conditions, and hours.

compensation system

The basis on which an organization gives money, goods, or services to its employees in exchange for their work.

flexible benefit programs

Programs that work by giving employees credits to spend on benefits that meet their needs, rather than forcing them to sign up for a package that is not tailored to them.

human resource management (HRM)

Management that includes all activities that forecast the number and type of employees an organization will need and then help find and develop employees with necessary skills.

human resource planning

Planning that involves forecasting the organization's future demand for employees, forecasting the future supply of employees, and designing programs to correct the discrepancy between the two.

integrity tests

Tests that measure an applicant's attitudes and opinions about dysfunctional behaviors such as theft, sabotage, physical abuse, and substance abuse.

job analysis

The systematic process of gathering information about important work-related aspects of a job.

job evaluation methods

Techniques that determine the value of an organization's jobs and arrange these jobs in order of pay according to their value.

labor contract

A formal, written document that describes the relationship between employees and management for a specified period of time.

on-the-job training

A technique in which the employee learns the job tasks while actually performing the job.

orientation

The process of familiarizing newly hired employees with fellow workers, company procedures, and the physical properties of the organization.

performance appraisal

A formal measurement of the quantity and quality of an employee's work within a specific period of time.

performance or work-sample tests

Examinations that verify an applicant's ability to perform actual job behaviors identified from a job analysis.

personality inventories

Programs that measure the thoughts, feelings, and behaviors that define an individual and determine his or her pattern of interacting with the environment.

physical examinations

Tests that qualify an individual's placement in manually and physically demanding jobs.

promotion

The advancement of a current employee to a higher level job within the organization.

recruiting

The process of attracting potential new employees to the organization.

selection

The process of collecting systematic information about applicants and using it to decide whom to hire.

termination

When an employee is separated from the organization.

360-degree feedback

Used to get multiple perspectives (employee, coworkers, customers, and/or suppliers) on an employee's performance.

training

The process of instructing employees on their job tasks and socializing them into the organization's values, attitudes, and other aspects of its culture.

training and experience form

An application device that presents a small number of the important tasks of a job and asks the applicants whether they have ever performed or been trained in the activities.

trait appraisal

A subjective evaluation of an employee's personal characteristics, such as attitude, motivation, cooperation, and dependability.

transfer

The reassignment of a current employee to another job at the same level as the original job.

unions

Employee organizations that work with employers to achieve better pay, hours, and working conditions.

wage and salary survey

A study that tells the company how much compensation is paid by comparable firms for specific jobs the firms have in common.

Ready Recall

1. What are human resource management (HRM) programs intended to do for an organization?

2. What information do job analyses provide, and why is it important for HRM programs?

3. What is human resource planning?

4. Define recruitment and the two major sources for recruiting.

5. What is selection? Also, what is a performance test?

6. What is the purpose of training, and what are its major steps?

7. What purpose does the performance appraisal serve? Describe what is meant by objective and subjective performance measures.

8. What is a compensation system, and what purpose does it serve within an organization?

9. What is meant by promotion, transfer, and termination of employees?

10. List some of the major laws that affect HRM. To which HRM issues do these laws apply?

11. Describe some ways that diversity in the workforce can help an organization.

Expand Your Experience

1. Interview an HR manager who selects both management and nonmanagement employees. Identify the differences in the selection instruments that are used for the two types of positions, including what information about the applicants is sought.

2. Obtain a job description and a performance appraisal form from an HR manager. Discuss whether the form directly measures essential job behaviors.

3. Interview an HR manager about the content of a training program in his or her company for entry-level managers. Discuss the completeness of this training program from the perspective of points in the text.

Strengthen Your Skills

Making HR Decisions Scenario

You are a company's director of human resources. The CEO has just informed you that company is in dire financial straits, and as a result, he is approaching managers in every department to ask them to reduce personnel costs. The company makes profits primarily on services such as business consulting, cloud-based storage for large companies, and other small miscellaneous activities. The industry has become highly competitive, and sales are down. There is not enough revenue at this point to pay all of the salespeople.

You are charged with devising a plan to determine how personnel costs will be reduced. After much deliberation, you decide on three options, none of which are ideal. Furthermore, cost–benefit analysis has a role in the decision-making process, but as you are dealing with people, this type of analysis is complicated and subjective.

Options

1. Lay off employees and use them only as needed on a project, or change employment structure (that is, make some employees independent contractors).

2. Reduce salaries across the board.

3. Reduce hours and/or benefits for lower level staff.

Instructions

Choose one of the above options and defend this decision. Use concepts from the chapter to support your answer. Explain why the other two options are not acceptable.

Case 9: Concussions and the National Football League

Playing professional football, almost by definition, is not one of the world's safer jobs, especially at the level of the NFL, where players get injured almost every week of play. Sprained ankles, torn ligaments, concussions, and broken bones are regular game occurrences.

Over the past few decades, however, retired NFL players and others have registered concerns about how repetitive head injuries/concussions sustained while playing have impacted them later in life. Evidence has begun to mount that many retired NFL players face considerable neurological problems, including permanent brain damage, dementia, and much higher-thanaverage incidence of Alzheimer's disease and clinical depression. Some NFL players may have even committed suicide due to degenerative brain disease.

During 2011 and 2012 various retired NFL players brought lawsuits against the NFL with respect to this issue. The players argued that the league knew or should have known the risks to players due to concussions/traumatic repetitive brain injuries suffered during the NFL games and that it did not do enough to prevent these injuries. In August 2013 the NFL agreed to settle these lawsuits by paying a total of $765 million to retired NFL players who have suffered injuries. Retired players suffering from Parkinson's or Alzheimer's diseases will receive as much as $3 million apiece, while those suffering from Lou Gehrig's disease/ALS will receive up to $5 million. All retired NFL players will be eligible for paid neurological medical monitoring and baseline testing, with $75 million allocated to pay for this. Moreover, the NFL will also give $10 million to fund brain injury research and various education/safety programs.

Is this settlement fair? Certainly the $765 million number is significant, with retired players potentially receiving significant individual compensation. Also, the funds for future research could be very meaningful. Furthermore, the settlement avoided potentially years of costly litigation, with likely little remedy of the situation while the litigation was ongoing. That said, many feel that the NFL "got off cheap" with respect to the settlement deal. In 1 year, the NFL's total revenues amount to about $9.5 billion, and observers expect that to more than double to about $25 billion by 2025. Under the settlement agreement, the NFL must pay half of the $765 million over the next 3 years but then has another 17 years to pay off the remaining sum. Clearly, the league's future revenue stream should be able to support these payments.

In addition, concern remains that the agreement does not really get at the more systemic issue of making the game safer. Critics feel changes will have to start at the youth, high school, and college levels—levels of football play that involve many more individuals than the 4,800 former NFL players involved in given lawsuits. Some also feel that the $765 million payment will lead folks to overlook ongoing safety concerns that continue to exist.

Not all individuals or even NFL players feel this way, however. Some observers note that "football is football," and those playing it at all levels in a sense accept the inherent dangers involved in the game. NFL players are very well paid professionals, with many making millions of dollars per year. Seattle Seahawks star cornerback Richard Sherman, for example, has strongly pointed out that NFL players have chosen their profession, and thus feels that these types of concerns are to some extent overblown. Sherman says that current NFL players are aware of the risks and have decided to play anyway. He notes that football is a violent way to make a living, but that it is part of what is great about the game and shouldn't be watered down.

On the other hand, quarterback Brett Favre states he has experienced memory loss, including not remembering his daughter playing youth soccer during one summer. This worries him; he believes concussions have had a negative impact on his life and fears he might develop a brain disease experienced by many other athletes who have experienced hits to the head (Belson, 2013; Brinson, 2013; Chase, 2013; Blecher, 2016; Waldron, 2013; Sherman, 2013; Wilson & Smith, 2013).

1. To what extent should there be something of a caveat emptor/buyer beware mentality when someone chooses to play football in the NFL?

2. Can the NFL ever really make professional football totally safe?

3. Is playing in the NFL different from being a NASCAR driver, a police officer, or an astronaut? If so, how? If not, why not?